Configuration Management

Unter einer Konfiguration versteht man den Zustand eines Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt. Der eigene Esstisch kann beispielsweise morgens in der Frühstück-Konfiguration sein und Mittags in der Mittagessen-Konfiguration. Die Beschreibung einer Konfiguration umfasst dabei alle wesentlichen Merkmale und ermöglicht es diese Konfiguration bei Bedarf wiederherzustellen.
Im Projektalltag relevant ist eine Konfiguration als ein wiederherstellbarer Zustand eines Systems.
Konfigurationen werden üblicherweise eindeutig benannt (bei Software über Versionsnummern, bei Plänen und Dokumenten ggf. auch über das Änderungsdatum, ...). Eine gute Projektinfrastruktur stellt sicher, dass alle im Verlauf erzeugten Konfigurationen, benannt, beschrieben und vor allem so archiviert sind, dass sie wiederhergestellt werden können. Dieses Verfahren wird im sogenannten Configuration-Management-Plan beschrieben.

Ein Praxistipp: oft empfiehlt es sich im Projektzeitplan (z.B. mit MS-Project) eine Spalte "Konfiguration" einzufügen, die angibt, welche Aktivitäten, welche Umgebungskonfiguration voraussetzen und/oder Erzeugen. Vereinfacht kann "Decke einziehen" das System Haus von der Konfiguration "Erdgeschoss" in die Konfiguration "Erste Etage" überführen.

Projektaufwände schätzen

Aufwandsschätzungen stellen die wichtigste Planungsgrundlage für Projektmanager dar. Aus dem geschätzten Aufwand und den verfügbaren Ressourcen ergibt sich der Projektzeitplan. Naturgemäß müssen die Aufwandsschätzungen sehr früh im Projekt erfolgen und oft ist zu diesem Zeitpunkt noch wenig Information über Details der Arbeitspakete verfügbar.
Klassische Methoden der Aufwandsschätzung sind:

• Analogie-Schätzungen: wenn eine Inhaltlich vergleichbare Leistung bereits in einem früheren Projekt erbracht wurde, lässt sich der Aufwand abschätzen, in dem man die Größe der beiden Projekte vergleicht und aus dem bekannten Aufwand des Vorprojekts den zu erwartenden Aufwand berechnet.
• Experten-Schätzung: am genauesten als bottom-up Schätzung angewandt, zerlegt dieses Verfahren die Aufgabenstellung zunächst in leichter überschaubare Teile. Diese werden dann von Experten (also Mitarbeitern, die genug Erfahrung in der Umsetzung  der geforderten Arbeitspakete haben) bewertet.
• Berechnungsverfahren: wenn es einsetzbare Metriken gibt (z.B. Function-Points, Lines of Code oder Kubikmeter) zu denen statistische Aufwandszahlen bekannt sind, können diese zur Aufwandsberechnung  herangezogen werden.

Die Qualität diese Verfahren hängt entscheidend von der zuvor gemachten Erfahrung mit vergleichbaren Projekten oder Tätigkeiten ab. In Fällen, in denen diese Information fehlt, rate ich zu Vorstudien. Das Projekt wird in diesem Fall zweigeteilt

• eine Vorstudie dient dazu, Basisinformationen für die Aufwandsschätzung zu gewinnen, Risiken zu bewerten und ggf. die technische Machbarkeit zu beweisen. Oft können Arbeitsergebnisse der Vorstudie weiterverwendet werden, das primäre Ziel ist jedoch die Qualität der eigentlichen Projektplanung zu steigern.
• das Realisierungsprojekt wird erst nach Abschluss der Vorstudie und positiver Fortschrittsentscheidung (jetzt in Kenntnis der zu erwartenden Kosten) initiiert. Es dient der eigentlichen Leistungserbringung und sollte (so rechnet sich zumindest der Business Base für die Vorstudie) durch die höhere Planungsqualität nun erheblich niedrigere Risikokosten haben. 

Projektfortschritt überwachen

Eine bekannte Methode zur Überwachung des Projektfortschritts ist die Earned-Value-Analyse (oder auf Deutsch: Ertragswertmethode). Der earned Value ist dabei der bereits fertig gestellte Teil des Projektergebnisses (gemessen in den dafür veranschlagten Kosten).

• Um die Zeit-Performance des Projekts zu beurteilen, vergleicht man den earned Value mit dem planned Value, also dem Teil des Projektergebnisses, das bis heute fertig gestellt sein sollte. Ist der earned Value größer dem planned Value bezeichnet man die Zeit-Performance als positiv: das Projekt liegt vor dem Zeitplan.
• Um die Kosten-Performance eines Projekts zu beurteilen, vergleicht man die tatsächlichen Kosten (actual Cost) mit den geplanten Kosten (planned Cost oder earned Value). Ist der earned Value größer als die tatsächlichen Kosten bezeichnet man die Kosten-Performance als positiv: das Projekt ist kostengünstiger als erwartet.

Eine noch einfachere Methode ist die Meilenstein-Trend-Analyse. Hierbei werden die Termine der Meilensteine und der Zeitraum in dem sie jeweils gültig waren in ein Koordinatensystem eingetragen.

Im Idealfall entspricht jeder Meilenstein einer horizontalen Linie und sein Termin bleibt während des Projektverlaufs konstant. Wenn ein Meilenstein verschoben wird (durch akzeptierte Change-Requests oder eingetretene Projektrisiken) entstehen "Treppenstufen", wie obiges Bild zeigt. Die Meilenstein-Trend-Analyse eignet sich um die Zeit-Performance und die Risikoexposition des Projektes darzustellen. 

Projektzeitpläne verkürzen

Es gibt zwei bekannte Kompressionstechniken um einen gegebenen Projektzeitplan zu verkürzen. Diese sind grundsätzlich auf jeden Projektplan anwendbar, bringen jedoch zusätzliche Kosten und Risiken mit sich.

Beim Fasttracking werden Tätigkeiten parallelisiert (also gleichzeitig ausgeführt), die im ursprünglichen Plan aufeinander folgten. Die offensichtliche Zeitersparnis wird mit dem Risiko erkauft, dass Abhängigkeiten zwischen den parallelisierten Tätigkeiten erst spät erkannt werden. Dadurch entstehen möglicherweise Wartezeiten und/oder müssen Teilergebnisse nachgearbeitet werden.

Beim Crashing werden Tätigkeiten unter die geschätzt benötigte Laufzeit verkürzt. Dies geschieht üblicherweise durch verstärkten Ressourceneinsatz wodurch zusätzliche Kosten entstehen. Diese Kosten sind oft überproportional wenn die Tätigkeit durch mehr Ressourcen nicht in gleichem Maße schneller ausgeführt werden kann. Gleichzeitig entsteht das Risiko, dass der Projektleiter das Beschleunigungspotential überschätzt hat.