Configuration Management

Unter einer Konfiguration versteht man den Zustand eines Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt. Der eigene Esstisch kann beispielsweise morgens in der Frühstück-Konfiguration sein und Mittags in der Mittagessen-Konfiguration. Die Beschreibung einer Konfiguration umfasst dabei alle wesentlichen Merkmale und ermöglicht es diese Konfiguration bei Bedarf wiederherzustellen.
Im Projektalltag relevant ist eine Konfiguration als ein wiederherstellbarer Zustand eines Systems.
Konfigurationen werden üblicherweise eindeutig benannt (bei Software über Versionsnummern, bei Plänen und Dokumenten ggf. auch über das Änderungsdatum, ...). Eine gute Projektinfrastruktur stellt sicher, dass alle im Verlauf erzeugten Konfigurationen, benannt, beschrieben und vor allem so archiviert sind, dass sie wiederhergestellt werden können. Dieses Verfahren wird im sogenannten Configuration-Management-Plan beschrieben.

Ein Praxistipp: oft empfiehlt es sich im Projektzeitplan (z.B. mit MS-Project) eine Spalte "Konfiguration" einzufügen, die angibt, welche Aktivitäten, welche Umgebungskonfiguration voraussetzen und/oder Erzeugen. Vereinfacht kann "Decke einziehen" das System Haus von der Konfiguration "Erdgeschoss" in die Konfiguration "Erste Etage" überführen.

Prozesse gestalten und einführen

Ein Prozess ist eine Konvention, die es uns erleichtert ein gesetztes Ziel zu erreichen. Werden daher die Fragen:

• "Welchem Ziel dient der Prozess?"
• "Welchen Gewinn verspricht er mir persönlich?"
• "Wie kann ich mich (konform) Verhalten um das Ziel zu erreichen?" 

früh und ausreichend beantwortet, stellt sich die (ansonsten wichtige) Frage:

• "Wie wird nicht konformes Verhalten erkannt und sanktioniert?" 

vielleicht gar nicht.

Der Schlüssel zur erfolgreichen Einführung von Prozessen ist die Akzeptanz und das Verständnis der Beteiligten. Methodisch werden Prozesse in drei Schritten eingeführt:

• Definition
• Roll out
• Monitoring

Eine gute Definition enthält das Prozessziel (mindestens qualitativ, wenn möglich auch quantitativ z.B. in Form von KPI), die Beteiligten (Rollen, Funktionen), Ihr Zusammenwirken und mögliche Outputs. Als Beschreibungsform eignen sich Prozesslandkarten, Swimlane Diagramme und vereinfachte Ablaufdiagramme.

Der Roll out neuer Prozesse setzt in der Regel ein gutes Change-Management voraus. Die Beteiligten müssen vorab informiert und mobilisiert werden. Die Motive für mögliche Widerstände müssen erkannt und adressiert werden und die Prozesse müssen allen Beteiligten vermittelt (und in der Regel in Details an die individuellen Bedürfnisse angepasst) werden.

Durch das Monitoring soll (im positiven Fall) erkannt werden, dass und wie gut der Prozess die gesetzten Ziele erreicht. Dabei unterscheidet man in die Beurteilung des Prozessergebnisses (wie gut ist die Ergebnisqualität, wie gut werden die KPI-Ziele erreicht) und des Prozessreifegrades (wie akkurat ist der Prozess beschrieben, wie gut wird der Prozess eingehalten, wie wird der Prozess überwacht und weiterentwickelt).

Mitarbeitermotivation gezielt fördern

Projekte gelingen besser, wenn die Mitarbeiter motiviert sind. Klassische Instrumente der Mitarbeitermotivation, z.B. Vergünstigungen oder Aussicht auf Beförderungen, stehen dem Projektleiter allerdings nicht zur Verfügung. Dennoch hat er vielfältige Möglichkeiten, die Motivation zu fördern: Die stärksten Motivationsfaktoren sind von externen Anreizen unabhängig und lassen sich in fast allen Projekten einsetzen.

Mein neuer Artikel im Projekt Magazin beschreibt, wie Motivation in Projekten entsteht und wie Projektleiter sie verstärken können.

http://www.projektmagazin.de/magazin/abo/artikel/2010/0810-2.html